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如何让医院管理发挥绩效的提升?
2020.11.10来源:医管新世界

  管理是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。

  管理的理解

  管理就是让下属明白什么是最重要的?

  管理不谈对错,只是面对事实,解决问题 。医院管理是管事,不是管人 。衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一,管理就是让一线员工得到并可以使用资源

  管理的绩效观——管理只对绩效负责,要功能不要苦劳;

  要能力不要态度——只有能力才能产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效;

  要才干不要品德——才干产生绩效,品德必须转化为能力才会产生绩效,人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的就是让人没有机会犯错。

  医院管理解决三个效率

  劳动生产率——泰勒科学管理,获得劳动生产率最大化的四条原理 。科学划分工作元素, 员工选择、培训和开发;

  与员工经常沟通—— 管理者与员工应有平等的工作和责任范围;

  组织效率—— 组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合 理性的设计组织,让个人的权力不再是组织的核心要素,使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。

  个人效率——先有劳动效率,再寻求组织效率,再发挥个人效率。

  有效管理者的特征:时间管理、系统思考、培养人。

  医院组织的管理内容

  计划管理——回答资源与目标是否匹配的问题;

  流程管理——解决人与事是否匹配的问题;

  组织管理——回答权力和责任是否匹配的问题;

  战略管理——解决医院核心能力的问题;

  文化管理——解决医院持续经营的问题;

  计划管理、流程管理、组织管理——基础管理

  组织是为目标存在的,组织里的人与人是不平等的。

  组织的理解

  医院不是一个家,组织必须保证一件事是同一组人在承担。在组织中人与人公平但不平等,分工是个人和组织联结的根本方法。

  组织因目标而存在。

  组织内的关系是奉献关系 。

  组织处在不确定的商业世界中 。

  组织不在是个封闭的系统 。

  组织的经营环境已经不再是稳定状态

  组织中不再存在明确的杠杆。

  管理者需要学习混沌的思维方式——打破“计划-控制”的习惯组织管理思维方式 。

  组织需要构建自己的弹性能力——不借助任何外力,能够自己加压自我超越的能力。

  在组织内部打破均衡状态,实现组织学习。

  组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

  组织结构的设计原则

  一个人只能有一个上级,合适的管理幅度。

  分工,纵向分工要确保承担绩效的人权力最大,横向分工最重要的是专业化;把做同一件事的人放在一个部门里,交给一个经理来协调。

  组织结构要配合医院发展的需要

  第一阶段,创业阶段(直线型组织架构)——所有权经营权合二为一,没有授权和分权。

  第二阶段,成长阶段(职能型)——引入专业人士,不再以经验来竞争,而是以专业的能力来竞争,创业者依然要从事管理工作,所有权和经营权依然合二为一

  第三阶段,发展阶段(事业部制)——引入职业经理人,所有权与经营权分离,医院家退到董事会

  第四阶段,持续发展阶段(董事会制)——医院所要面对的是文化价值认同和理念认同,这个时间的医院最重要的是领导团队的打造。最为关键的是保证决策是谨慎的决策(董事会集团领导)。

  什么是领导

  领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。

  领导是动词,是一个管理职能而非领导者。

  作为管理职能,医院领导借助于影响力发挥作用而非职位。

  核心人才的管理方式

  影响力由两部分构成:

  核心人才需要施加的是影响力而非管理,因此领导者面对核心人才的时候,需要释放领袖的魅力。面对核心人才,领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同,而不是上下级关系的认同。

  对于核心人才要关注到人与人之间的个人需求和成长,必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。

  如何让授权有效

  授权的关键是目标设定不做授权,衡量采取的激励是否有效有三个基本特征—— 重要性 、可见度 、公平感。

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